Spend-Analyse: Wie Sie herausfinden, wofür Ihr Unternehmen wirklich Geld ausgibt

Ein Geschäftsführer schickt mir vor dem ersten Termin die Kreditorenliste aus dem ERP-System. 1.400 Lieferanten, dazu eine Summe pro Jahr. Auf die Frage, welche Warengruppen das meiste Geld binden, bekomme ich eine Schätzung aus dem Kopf, weil die Buchhaltung nach Sachkonten bucht und der Einkauf nach Lieferanten denkt. Beides zusammen ergibt noch kein Bild davon, was tatsächlich gekauft wird. Genau dieses Bild liefert eine Spend-Analyse. Sie ordnet jede Ausgabe einer Warengruppe, einem Lieferanten und einem Standort zu und zeigt, wo Verhandlungen, Bündelung oder ein neuer Prozess am meisten bringen. In diesem Beitrag beschreibe ich, welche Daten Sie dafür brauchen, wie ich bei der Auswertung vorgehe und wo die typischen Fehler liegen.

Was eine Spend-Analyse beantwortet

Eine Spend-Analyse wertet alle Ausgaben eines Zeitraums aus, meist der letzten zwölf Monate, und beantwortet vier Fragen: Wofür wurde Geld ausgegeben, bei wem, von welchem Standort oder welcher Kostenstelle, und wie hat sich das gegenüber dem Vorjahr verändert. Das klingt banal. In der Praxis ist es die Grundlage für fast jede Entscheidung im Einkauf, weil Sie ohne diese Zahlen weder wissen, welche Lieferanten Sie zu einer Verhandlung einladen sollten, noch, welche Rahmenverträge sich lohnen.

Die Analyse unterscheidet sich vom Einkaufscontrolling, das vor allem Budgets und Abweichungen überwacht. Sie ist auch kein Spend Management. Dieser Begriff beschreibt das laufende Steuern der Ausgaben mit Prozessen, Richtlinien und oft einer Software. Die Spend-Analyse ist der erste Schritt dahin und wird in vielen Unternehmen einmalig oder jährlich durchgeführt.

Welche Daten Sie brauchen und wo sie liegen

Der größte Teil der Daten ist vorhanden, nur verteilt. Aus der Kreditorenbuchhaltung kommen alle Rechnungen mit Lieferant, Betrag, Datum und Sachkonto. Aus dem ERP-System kommen die Bestellungen mit Artikelnummern, Mengen und Preisen, sofern über das System bestellt wurde. Dazu kommen Kreditkartenabrechnungen, Reisekosten und Verträge, die als Dauerbuchungen laufen, etwa Mieten, Leasing oder Wartungsverträge.

Wichtig ist, dass Sie mit den Rechnungen beginnen und nicht mit den Bestellungen. Rechnungen erfassen alles, was bezahlt wurde, auch die Käufe, die am Einkauf vorbei liefen. Bestelldaten zeigen nur, was offiziell über das System ging. Der Unterschied zwischen beiden Summen ist übrigens eine erste Kennzahl für sich, dazu mehr im Beitrag Maverick Buying.

Bei mehreren Standorten oder Gesellschaften mit eigenen Systemen müssen Sie die Daten zusammenführen. Dann stellt sich schnell heraus, dass derselbe Lieferant unter drei verschiedenen Nummern angelegt ist, einmal mit GmbH, einmal ohne, einmal mit Tippfehler. Diese Dubletten zu bereinigen ist mühsam und gehört trotzdem dazu, weil Sie sonst das Einkaufsvolumen pro Lieferant unterschätzen.

So gehen Sie Schritt für Schritt vor

Daten zusammenziehen

Im ersten Schritt exportieren Sie alle Rechnungspositionen der letzten zwölf Monate aus Buchhaltung und ERP-System. Zwölf Monate sind sinnvoll, weil saisonale Schwankungen und Jahresverträge dann vollständig enthalten sind. Pro Position brauchen Sie mindestens Lieferant, Rechnungsdatum, Nettobetrag, Sachkonto und Kostenstelle. Wenn Artikelnummern oder Positionstexte vorhanden sind, nehmen Sie sie mit, weil sie die Zuordnung zu Warengruppen später deutlich erleichtern.

Lieferanten bereinigen

Im zweiten Schritt führen Sie die Dubletten zusammen und ordnen Lieferanten, wo möglich, einem Mutterkonzern zu. Ein Händler mit vier Niederlassungen ist ein Verhandlungspartner, keine vier. Bei 1.400 Kreditoren bleiben nach dieser Bereinigung häufig 900 bis 1.000 echte Lieferanten übrig, und die Rangliste nach Volumen sieht danach anders aus als vorher.

Warengruppen zuordnen

Der dritte Schritt macht die meiste Arbeit und entscheidet über den Nutzen der Analyse. Jede Position bekommt eine Warengruppe, etwa Rohmaterial, Zukaufteile, Verpackung, Energie, IT-Hardware, Software, Instandhaltung, Fuhrpark, Marketing oder Beratung. Am schnellsten geht das über den Lieferanten: Ein Stahlhändler liefert Stahl, ein Systemhaus IT. Schwieriger sind Lieferanten mit breitem Sortiment und Buchungen auf Sammelkonten wie Sonstige betriebliche Aufwendungen. Hier hilft nur der Blick in Positionstexte oder einzelne Rechnungen.

Ich empfehle eine Struktur mit zwei bis drei Ebenen, zum Beispiel Instandhaltung, darunter Ersatzteile, Fremdleistungen und Wartungsverträge. Eine Ebene reicht für den ersten Überblick, drei Ebenen braucht man, sobald konkret verhandelt werden soll. Mehr Tiefe erzeugt nur Pflegeaufwand.

Auswerten und Hebel ableiten

Im vierten Schritt entsteht der sogenannte Spend Cube, eine Auswertung nach den drei Dimensionen Warengruppe, Lieferant und Standort oder Kostenstelle. Daraus lesen Sie ab, welche Warengruppen den Großteil des Volumens ausmachen, wie viele Lieferanten es pro Warengruppe gibt und wo verschiedene Standorte dasselbe bei verschiedenen Anbietern kaufen. Üblicherweise entfallen rund 80% des Volumens auf wenige Warengruppen und einen kleinen Teil der Lieferanten. Dort setzen Sie an.

Die Fragen, die ich an dieser Stelle stelle, sind immer dieselben: Wo kaufen mehrere Standorte bei verschiedenen Lieferanten dasselbe? Welche Lieferanten mit hohem Volumen haben keinen Rahmenvertrag? Wo gab es in den letzten zwei Jahren Preiserhöhungen, die nie zurückverhandelt wurden? Und welche Warengruppen haben so viele Lieferanten, dass der Verwaltungsaufwand den Einkaufswert übersteigt? Jede dieser Fragen führt zu einem der Hebel, die ich im Beitrag 7 Hebel für schnelle Einsparungen im Mittelstand beschreibe.

Typische Fehler bei der Auswertung

Der häufigste Fehler ist, Sachkonten mit Warengruppen zu verwechseln. Ein Sachkonto wie Fremdleistungen enthält Zeitarbeit, IT-Beratung, Reinigung und Wartung. Für die Buchhaltung ist das in Ordnung, für den Einkauf nicht, weil für jede dieser Leistungen andere Lieferanten und andere Verhandlungen infrage kommen.

Ebenfalls häufig: Die Analyse wird einmal mit großem Aufwand erstellt, dann in einer Präsentation gezeigt und nie aktualisiert. Nach einem Jahr stimmen die Zahlen nicht mehr, und die nächste Analyse beginnt wieder bei null. Wer die Zuordnung von Lieferanten zu Warengruppen einmal sauber im ERP-System hinterlegt, kann die Auswertung danach mit wenigen Handgriffen wiederholen.

Und schließlich wird oft nur auf die großen Positionen geschaut. Die großen Warengruppen sind in der Regel schon gut verhandelt, weil sich der Einkauf seit Jahren darum kümmert. Die unauffälligen Bereiche mit vielen kleinen Lieferanten, etwa Betriebsbedarf, Arbeitsschutz oder Büromaterial, bringen prozentual oft mehr, weil dort noch nie jemand gebündelt hat.

Excel, BI-Tool oder Spend-Analyse-Software

Für ein Unternehmen mit einem ERP-System und einem Einkaufsvolumen bis in den mittleren zweistelligen Millionenbereich reicht Excel oder ein BI-Tool wie Power BI für die erste Analyse aus. Die Daten kommen als Export, die Zuordnung der Warengruppen erfolgt über eine Zuordnungstabelle pro Lieferant, die Auswertung über Pivot-Tabellen. Das wirkt handwerklich, geht aber schnell und ohne Investition.

Spezialisierte Spend-Analyse-Software oder die Analysemodule von E-Procurement-Systemen wie SAP Ariba, Coupa oder JAGGAER lohnen sich, wenn mehrere Gesellschaften mit verschiedenen Systemen zusammengeführt werden müssen, wenn die Auswertung monatlich laufen soll oder wenn die Zuordnung der Warengruppen automatisiert werden soll. Diese Systeme klassifizieren Rechnungen anhand von Lieferantennamen und Positionstexten, inzwischen oft mit KI-Unterstützung. Was diese Werkzeuge im Einkauf heute leisten und wo sie an Grenzen stoßen, beschreibe ich im Beitrag KI im Einkauf.

Mein Rat ist, die erste Analyse manuell zu machen, bevor Sie Software einführen. Dann wissen Sie, wie Ihre Daten aussehen, welche Warengruppenstruktur zu Ihrem Unternehmen passt und welche Anforderungen die Software erfüllen muss. Bei der Auswahl unterstütze ich Sie herstellerneutral und ohne Provisionen.

Was nach der Analyse passiert

Die fertige Analyse ist eine Landkarte, noch keine Einsparung. Der Nutzen entsteht erst, wenn Sie daraus zwei oder drei Warengruppen auswählen, dort die Mengen bündeln, Lieferanten reduzieren und Preise neu verhandeln. In meinen Projekten lagen die Einsparungen am Einkaufsvolumen danach meist zwischen 12 und 18%. Bei einem Maschinenbauer brachten Spend-Analyse und Lieferantenkonsolidierung zusammen 15,3%.

Häufige Fragen zur Spend-Analyse

Was ist ein Spend Cube?

Der Spend Cube ist die Auswertung der Ausgaben nach drei Dimensionen: Warengruppe, Lieferant und Standort oder Kostenstelle. Der Name kommt vom Würfel, dessen drei Achsen diese Dimensionen bilden. Jede Zelle zeigt, wie viel ein Standort bei einem Lieferanten in einer Warengruppe ausgegeben hat.

Wie lange dauert eine Spend-Analyse?

Bei einem Unternehmen mit einem ERP-System und einem Standort dauert die erste Analyse typischerweise vier bis sechs Wochen, wobei die meiste Zeit auf die Bereinigung der Lieferanten und die Zuordnung der Warengruppen entfällt. Bei mehreren Gesellschaften mit unterschiedlichen Systemen entsprechend länger.

Wie oft sollte man eine Spend-Analyse durchführen?

Einmal jährlich, idealerweise vor der Budgetplanung und vor Verhandlungsrunden mit den wichtigsten Lieferanten. Wenn die Warengruppenzuordnung im System hinterlegt ist, lässt sich die Auswertung auch quartalsweise mit wenig Aufwand wiederholen.

Was ist der Unterschied zwischen Spend-Analyse und Spend Management?

Die Spend-Analyse ist die einmalige oder regelmäßige Auswertung der Ausgaben. Spend Management ist der laufende Prozess, diese Ausgaben zu steuern, mit Richtlinien, Rahmenverträgen, Freigaben und meist einer Software. Die Analyse liefert die Grundlage, das Management setzt sie um.

Erstgespräch

Wenn Sie wissen möchten, wie vollständig Ihre Einkaufsdaten sind und wo eine Spend-Analyse bei Ihnen am meisten sichtbar machen würde, vereinbaren Sie ein unverbindliches Erstgespräch mit mir. Wie ich bei der Analyse und den anschließenden Schritten vorgehe, steht auf der Seite Einkaufsoptimierung.

Über den Autor: Stefan Roggatz berät seit 2019 selbstständig zu Einkaufsoptimierung, Lieferantenmanagement und E-Procurement. Zuvor arbeitete er im Konzerneinkauf der Siemens AG und bei Anbietern von Einkaufssoftware.